Betriebswirtschaftslehre und Organisation

1 Unternehmen

1.1 Anmeldung des Unternehmens

Ein neu zu gründendes Unternehmen muss bei folgenden öffentlichen Stellen angemeldet werden:

Das Handelsregister ist ein öffentliches Verzeichnis von Kaufleuten eines Amtsgerichtsbezirks und wird von den jeweiligen Amtsgerichten geführt. Es ist für jeden zugänglich, gibt Informationen und damit Rechtssicherheit. Das Handelsregister (HR) genießt öffentlichen Glauben.

1.2 Das Handelsregister gliedert sich in

Die Anmeldung kann

eingetragen werden.

1.3 Die Eintragungen beziehen sich auf

1.3.1 Die Eintragungswirkungen sind

1.4 Prokura

Kann nur vom Geschäftsinhaber erteilt werden und wird im Handelsregister eingetragen. Umfang der erlaubten und unerlaubten Handlungen ist gesetzlich festgeschrieben.

Unerlaubte Handlungen:

Verträge über Einschränkungen des Aufgabenfeldes eines Prokuristen haben nur im Innenverhältnis Wirkung. Nach außen sind alle getroffenen Entscheidungen die einem Prokuristen zustehen rechtswirksam.

Zeichnung: ppa. (per Prokura)

1.4.1 Allgemeine Handlungsvollmacht

Kann vom Prokuristen oder Geschäftsinhaber erteilt werden, wird nicht im Handelsregister eingetragen. Die Ausgestaltung unterliegt keinen gesetzlichen Vorgaben.

„Sie ist die kleine Schwester der Prokura“.

Die allgemeine Handlungsvollmacht deckt in der Regel alle Geschäfts- und Rechtshandlungen, die der Betrieb des Handelsgewerbes oder die Vornahme derartiger Geschäfte gewöhnlich mit sich bringt.

Außerordentliche Handlungen benötigen eine Erweiterung der allgemeinen Handlungsvollmacht.

Zeichnung: i.V.(in Vollmacht)

1.4.2 Artvollmacht (auch Gattungs- oder Teilvollmacht)

Hier erfolgt die Vollmacht mit Beschränkung auf einen bestimmten Geschäftsbereich.

Beispiel Artvollmacht:

Die Einkäufer der Einkaufsabteilung eines Unternehmens erhalten eine Handlungsvollmacht in Form einer Artvollmacht, die es ihnen erlaubt, Bestellungen bis zu einer Höhe von 50.000 € vorzunehmen (darüberhinausgehende Beträge müssen dann z.B. die Geschäftsführer genehmigen).

Zeichnung: i.V. (in Vollmacht)

1.4.3 Einzelvollmacht (Spezialvollmacht, Sondervollmacht)

Eine Einzelvollmacht wird für eine einmalige Transaktion – i.d.R. schriftlich – ausgestellt.

Beispiel Einzelvollmacht:

Ein Einzelkaufmann ist krank und bevollmächtigt deshalb die Frau, bei der Bank einen Darlehensvertrag für seinen Betrieb am vereinbarten Termin zu unterzeichnen.

Zeichnung: i.A. (im Auftrag)

1.5 Die Firma

Firma ist der Name, unter dem der Kaufmann seine Geschäfte betreibt, unterschreibt, einklagt oder verklagt werden kann, zu Ansehen gelangt und bekannt wird (§ 17 HGB).

Die Wahl der Firmenart hängt im Wesentlichen von der Rechtsform der Unternehmung ab.

1.5.1 Firmenarten

1.5.2 Firmengrundsätze (HGB/BGB)

1.6 Unternehmensformen

Rechtsform Vorteile Nachteile
Einzelunternehmung
  • Unternehmer kann
    • allein,
    • frei,
    • rasch
    Entscheidungen fällen
  • Meinungsverschiedenheiten sind ausgeschlossen
  • Unternehmer hat alleinige Gewinnchance
  • Unternehmer trägt das Risiko allein
  • Er haftet mit seinem gesamten Vermögen (auch dem Privaten)
  • Er hat nur begrenzte Möglichkeiten, sich Kapital zu beschaffen
  • Die betriebliche Arbeit wird beeinflusst durch die persönlichen Eigenheiten, die privaten Vermögensverhältnisse und vom Lebensstil des Unternehmers
  • Die Organisation ist oft unzureichend
Gesellschaftsunternehmung
  • Entscheidungen werden von Mehreren verantwortet
  • Risiko verteilt sich auf Mehrere
  • Kapitalzuführung von Mehreren
  • Erweiterte Kreditbasis durch breitere Haftungsgrundlage
  • u. U. steuerliche Vorteile
  • Entscheidungen werden u. U. verzögert
  • Meinungsverschiedenheiten sind möglich
  • Gewinn wird aufgeteilt

1.6.1 Einzelunternehmen

§ 1 HGB

(1) Kaufmann im Sinne des Gesetzbuchs ist, wer ein Handelsgewerbe betreibt.

(2) Handelsgewerbe ist jeder Gewerbebetrieb, es sei denn, dass das Unternehmen nach Art und Umfang einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Geschäftsbetrieb nicht erfordert.

„Kann Kaufmann“ (Kaufmann kraft Eintragung)

Ist ein betriebliches Unternehmen nicht schon nach § 1 HGB ein Handelsgewerbe, gilt es als Handelsgewerbe, wenn die Firma des Unternehmers ins Handelsregister eingetragen ist.

Das bedeutet, dass Kleingewerbetreibende die Möglichkeit haben, sich unabhängig von der Betriebsgröße eintragen zu lassen.

Für den Kaufmann gilt dann das HGB, für den Nichtkaufmann das BGB.

Unterscheidungsmerkmale Kaufmann Nichtkaufmann
Firmenname hat eine Firma, die übertragbar ist (§ 17, HGB) darf keine Firma, sondern nur seinen bürgerlichen Namen führen
Prokura darf Prokura erteilen (§ 48, HGB) darf keine Prokura, aber einem anderen Vollmacht erteilen (§ 167 BGB)
Bürgschaft mündlich bekundete Bürgschaften sind gültig (§ 350, HGB) darf sich nur schriftlich verbürgen (Formzwang, § 766 BGB)
Buchführungspflicht verpflichtet, Bücher zu führen (Inventar, Inventur, Bilanz, Handelsbücher, §238 HGB) vereinfachte Aufzeichnungen, zur Ermittlung des Steuergewinns (§ 4 EstG) Eintragungspflicht im Handelsregister: ab einem Umsatz von 250.000,-- € d.h. aus dem Nichtkaufmann wird zwangsweise ein Kaufmann

Unterscheidung Selbstständiger/Gewerbetreibender/Freiberufler

Definition
Wer nicht in einem Angestellten- oder Ausbildungsverhältnis arbeitet, der ist selbstständig. Ein Selbstständiger kann entweder ein Gewerbetreibender sein oder aber er ist freiberuflich tätig.

Freiberufler?

Nach Definition des Einkommensteuergesetzes zählt zu den freiberuflichen Tätigkeiten die selbständig ausgeübte wissenschaftliche, künstlerische, schriftstellerische, unterrichtende oder erzieherische Tätigkeit und die selbständige Tätigkeit von Ärzten, Zahnärzten, Tierärzten, Rechtsanwälten, Notaren, Patentanwälten, Ingenieuren, Architekten, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, beratende Betriebswirte, Buchprüfer, Heilpraktiker, Dentisten, Journalisten, Dolmetscher Lotsen und ähnliche Berufe.

Selbstständiger
Gewerbetreibender Freiberufler
Gewerbesteuer § 2 GewStG Einkommensteuer § 18 Abs. 1 EStG
kaufmännische Buchführung Einnahmen-Überschussrechnung
Unternehmensform der Partnerschaftsgesellschaft PartnerG möglich (nur für Freiberufler)
Fantasiename möglich Bezeichnung: Unternehmensbezeichnung
kein Fantasiename möglich Name des Inhabers muss aus der Unternehmensbezeichnung hervorgehen
Eintragung im Handelsregister abhängig von:
  • Jahresumsatz oder Gewinn
  • Art und Anzahl der Geschäftsvorgänge
  • Größe und Beschaffenheit der Geschäftsräume,
  • Anzahl der Beschäftigten
  • Höhe des eingesetzten Kapitals
(Grenzen und Höhen werden von Bundesländern festgelegt, können jedoch auch regional unterschiedlich sein).
Keine Eintragung im Handelsregister nötig
Vorteil: (Firma)
  • kann verkauft, vererbt oder verpachtet werden (Betrieb behält seinen Namen, auch wenn Inhaber wechselt)
  • nach außen Vertrauensvorschuss
  • signalisiert nach außen, Führung erfolgt nach kaufmännischen Regeln
  • Name der Firma ist geschützt, keine Nachahmer
Vorteil:
  • ist nur Einkommensteuerpflichtig
  • weniger Aufwand, da keine Buchführungspflicht
  • weniger Kosten
  • kann Beiträge zur Krankenkasse bei der Künstlersozialkasse leisten (= sehr günstig)

2 Gesellschaften

Gesellschaftsformen

2.1 Personengesellschaften

2.1.1 Besondere Personengesellschaften

Die Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) (Gelegenheitsgesellschaft)

loser Zusammenschluss mehrerer Personen zur gemeinsamen Abwicklung eines Geschäfts.

Die Stille Gesellschaft

Beteiligung eines Kapitalgebers an einem Handelsgeschäft ohne dass dies nach außen in Erscheinung tritt (Innengesellschaft).

Die Partnerschaftsgesellschaft

Die Partnerschaftsgesellschaft ist eine Gesellschaft, in der sich Angehörige freier Berufe zur Ausübung ihrer Berufe zusammenschließen (§ 1 I PartGG). Freie Berufe im Sinn des PartGG üben u.a. Ärzte, Rechtsanwälte, Architekten (§ 1 II PartGG, s. vollzählige Aufzählung) aus.

2.1.2 Handelsgesellschaften

Die Offene Handelsgesellschaft (OHG)

Die OHG ist eine vertraglich vereinbarte Gesellschaft von zwei oder mehr Personen zum Betrieb eines Handelsgewerbes unter einer gemeinschaftlichen Firma mit unbeschränkter, unmittelbarer und gesamtschuldnerischer Haftung aller Gesellschafter.

Finanzierung

Die Kommanditgesellschaft (KG)

Personengesellschaft mit Voll- und Teilhafter, im Vordergrund steht die kapitalmäßige Beteiligung (HGB §§ 161 – 177)

Finanzierung

2.2 Kapitalgesellschaften

2.2.1 Aktiengesellschaft (AG)

Die AG ist eine Kapitalgesellschaft (nach Eintragung ins Handeslregister juristische Person)

Aktienarten
Unterscheidung Aktienart Erklärung
nach der Übertragbarkeit
  • Inhaberaktie
  • Namensaktie
  • vinkulierte Namensaktie
  • häufigste Form, Übertragung durch einfache Übergabe
  • Übertragung nur durch Indossament, da Aktie auf eine bestimmte Person ausgestellt ist
nach den Rechten aus dem Besitz
  • Stammaktie
  • Vorzugsaktie
  • Mitwirkung auf der Hauptversammlung (HV) der AG
  • ohne Stimmrecht in der HV, aber häufig höhere Dividendenzahlung

2.2.2 Gründung

2.2.3 Zusammensetzung des Eigenkapitals

Grundkapital (gezeichnetes Kapital)
+ Kapitalrücklagen (Aufgeld durch Aktienausgabe über Nennwert)
+ Gewinnrücklage (nicht ausgeschüttete Gewinne)
+/- Gewinn/Verlustvortrag (Restbetrag aus dem Vorjahr)
+/- Jahresüberschuss/Jahresfehlbetrag (unverteiltes Ergebnis des Geschäftsjahres)

Grundkapital = gezeichnetes Kapital (mindestens 50.000 €) ist in Aktien (Nennbetragsaktien mindestens 1 €) zerlegt

2.2.4 Organe der AG

Abbildung Organe der Aktiengesellschaft

Vorstand (leitendes Organ)

Der Vorstand - der sich in der Regel aus mehreren Vorstandsmitgliedern zusammensetzt - leitet die AG unter eigener Verantwortung (§ 76 Abs. 1 AktG), d.h. der Vorstand hat die Geschäftführungsbefugnis inne.

Die eigenverantwortliche Leitung unterscheidet den Vorstand einer AG vom Geschäftsführer einer GmbH.

Der Geschäftsführer einer GmbH unterliegt einer Weisungsbefugnis der GmbH-Gesellschafter (vgl. § 37 Abs. GmbHG), während der Vorstand einer AG keiner Weisungsbefugnis der Aktionäre, sondern lediglich einer Kontrolle durch den Aufsichtsrat unterliegt.

Aufsichtsrat (überwachendes Organ)

Hauptversammlung

Aktionär

Haftung

Die Haftung ist auf des Gesellschaftsvermögen beschränkt. Eine persönliche Haftung der Aktionäre ist ausgeschlossen

Gesellschaftsvermögen wird ausgewiesen in der Bilanz. Es setzt sich zusammen aus sämtlichen Aktivpositionen abzüglich der Verbindlichkeiten, Rückstellungen für ungewisse Verbindlichkeiten und Wertberichtigungen

Auflösung

Zeitablauf, Beschluss der Hauptversammlung (3/4 Mehrheit), Eröffnung des Insolvenzverfahrens, Liquidation, Löschung wegen Vermögenslosigkeit

Gewinnverwendung

Jahresüberschuss
- Ausgleich eines eventuellen Verlustvortrags
- Einstellung in die gesetzlichen Rücklagen (5% des Jahresüberschusses bis 10% des Grundkapitals erreicht wird)
- Einstellung in satzungsmäßige Rücklagen
= Bilanzgewinn
- Einstellung in Gewinnrücklagen
- Dividendenausschüttung
= Gewinnvortrag

Bedeutung

geeigente Unternehmensform für die Verwirklichung großer wirtschaftlicher Aufgaben, da gute Kapitalbeschaffungsmöglichkeit

Unterschied Dividendenpapiere/Festverzinsliche Wertpapiere

Dividendenpapiere Festverzinsliche Wertpapiere
Aktien, Investmentzertifikate Obligationen (Schuldverschreibungen), Anleihen, Pfandbriefe
  • Erwerber = Miteigentümer
  • Mitbestimmungsrecht
  • Gewinnbeteiligung
  • kein Ertragsrecht
  • Haftung im Inslovenzfall mit dem gesamten Anteil
  • Erwerber nicht Miteigentümer
  • kein Mitbestimmungsrecht
  • keine Gewinnbeteiligung
  • Ertragsrecht (Zinsen)
  • Erwerber erhält im Insolvenzfall die Insolvenzdividende

2.2.5 Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)

Die GmbH ist eine Kapitalgesellschaft mit eigener Rechtspersönlichkeit (juristische Person). Für ihre Verbindlichkeiten haftet nur das Gesellschaftsvermögen. Stammkapital (in Stammeinlagen zerlegte Geschäftsanteile GmbHG §§ 1 ff)

Gründung

Firma

Personen-, Sach-, Fantasie- oder Mischfirma mit Rechtsformzusatz GmbH

Organe der GmbH

Abbildung Organe der GmbH
Geschäftsführer
Bestellung durch Gesellschafterversammlung
ähnliche Rechte und Pflichten wie AG-Vorstand
Aufsichtsrat
Vorschrift nur bei mehr als 500 Arbeitnehmern (sonst Betriebsratsaufgaben)
Gesellschafterversammlung
wie Hauptversammlung der AG

Pflichten der Gesellschafter

Rechte der Gesellschafter

Bedeutung

2.2.6 Sonderformen

Unternehmensgesellschaft (UG)

Mini-GmbH (seit November 2008)

Ähnlich wie die Mini-GmbH ist die Rechtsform "Limited" (Ltd.)

2.2.7 Eingetragene Genossenschaft

wirtschaftlicher Verein mit offener Mitgliederzahl mit dem Ziel, den Erwerb der Mitglieder durch gemeinschaftlichen Geschäftsbetrieb zu fördern (GenG §§ 1ff)

Grundgedanke

Gründung

Firma

Arten

Organe

Vorstand:
bei Genossenschaften mit bis zu 20 Genossen → 1 Genosse
bei Genossenschaften mit mehr als 20 Genossen → mindestens 2 Genossen
Aufgabe: Gesamtbefugnis, Leitung und Vertretung der Genossenschaft
Aufsichtsrat:
nur zwingend bei Genossenschaften mit mehr als 20 Genossen → mindestens 3 Genossen
Aufgaben: Überwachung der Geschäftsführung (wenn kein Aufsichtsrat eingesetzt wird, übernimmt die Generalversammlung diese Aufgabe)
Generalversammlung:
Versammlung der Genossen
Aufgabe: Wahl des Vorstands und des Aufsichtsrats; Abstimmung nach Köpfen, oberstes Entscheidungsorgan einer Genossenschaft

Haftung

2.2.8 Übersicht Unternehmensformen

Einzel-

unternehmung

HGB §§ 1-104

Offene

Handelsgesellschaft

HGB §§ 105-160

Kommandit-

gesellschaft

HGB §§ 161-177

Gründung

Mitglieder

allein

zwei und mehr Personen

zwei und mehr Personen

Firma

Register

Personen-, Sach-, Fantasie- oder Mischfirma mit Rechtsformzusatz

e. K., e. Kfm, e. Kfr.

Wenn im Handelsregister eingetragen

Personen-, Sach-, Fantasie- oder Mischfirma mit Rechtsformzusatz

OHG

Handelsregister

Personen-, Sach-, Fantasie- oder Mischfirma mit Rechtsformzusatz

KG

Handelsregister

Kapitalaufbringung

(Eigen- und Fremdfinanzierungs-

möglichkeiten)

aus Privatvermögen;

Selbstfinanzierung;

begrenzte Kreditbasis

aus Privatvermögen der Gesellschafter; Selbstfinanzierung; Neuaufnahme von Gesellschaftern; breitere Kreditbasis

wie OHG, aber bessere Möglichkeit der Eigenfinanzierung durch Aufnahme weiterer Kommanditisten

Mindestkapital

keines

keines

keines

Haftung

allein unbeschränkt

jeder Gesellschafter haftet unmittelbar, unbeschränkt, solidarisch

Vollhafter (Komplementär) wie OHG

Teilhafter

(Kommanditist) bis zur Höhe der Einlage, danach nicht mehr

Geschäftsführung

Vertretung

allein

jeder Gesellschafter

nur Vollhafter;

Widerspruchs- und Kontrollrecht des Kommanditisten

Ergebnisbeteiligung

Vertretung

allein

4 % der Kapitaleinlage, Rest nach Köpfen

4 % der Kapitaleinlage, Rest in angemessenem Verhältnis

Verlust

allein

nach Köpfen oder Gesellschaftsvertrag

angemessene Anteile oder Gesellschaftsvertrag

Auflösungsgrund

Liquidation,

Insolvenzverfahren,

Tod des Inhabers

Zeitablauf, Liquidation,

Insolvenzverfahren über Gesellschaftsvermögen,

Gerichtsentscheidung

Zeitablauf, Liquidation,

Insolvenzverfahren über Gesellschaftsvermögen,

Gerichtsentscheidung

Aktiengesellschaft

AktG §§ 1 ff

Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GmbHG §§ 1 ff

Genossenschaften

GenG §§ 1 ff

Gründung

Mitglieder

einer oder mehrere Personen;

ein und mehr Gesellschafter

drei Personen und mehr

Firma

Register

Personen-, Sach-, Fantasie- oder Mischfirma mit Rechtsformzusatz

AG

Handelsregister

Personen-, Sach-, Fantasie- oder Mischfirma mit Rechtsformzusatz

GmbH

Handelsregister

Personen-, Sach-, Fantasie- oder Mischfirma mit Rechtsformzusatz

eG

Genossenschaftsregister

Kapitalaufbringung

(Eigen- und Fremdfinanzierungs-

möglichkeiten)

aus Vermögen der Aktionäre; Eigenfinanzierung über Kapitalmarkt; große Kreditwürdigkeit

aus Vermögen der Anteilseigner; Selbstfinanzierung durch Aufnahme weiterer Gesellschafter; aber gegenüber AG wegen fehlender Börsenzulassung begrenzt; beschränkte Kreditwürdigkeit

Aus Einlagen der Mitglieder; Finanzierungsmöglich-keiten ansonsten wegen Stimmrechtsbegrenzung und Mitgliederwechsel beschränkt

Mindestkapital

50.0000 € Grundkapital

(=gezeichnetes Kapital)

25.0000 € Stammkapital

(=gezeichnetes Kapital

Keines, außer in der Satzung festgelegt.

Geschäftsanteil

Haftung

Gesellschaftsvermögen der AG

Gesellschaftsvermögen der GmbH, ggf. mindestens mit Stammeinlage, ansonsten je nach Gesellschaftsvertrag (Nachschusspflicht)

Mindestens mit Geschäftsanteil, ansonsten je nach Satzung; Nachschusspflicht, außer diese ist durch die Satzung ausgeschlossen, nach Köpfen

Geschäftsführung

Vertretung

Vorstand;

Kontrolle durch AR und HV

Geschäftsführer; Kontrolle durch Gesellschaftsver-sammlung und ggf. AR

Vorstand; Kontrolle durch Generalversammlung und ggf. AR

Ergebnisbeteiligung

Vertretung

Dividende

anteilsmäßiger Gewinnbetrag

anteilsmäßiger Gewinnbetrag nach Gesellschaftsvertrag

im Verhältnis der Geschäftsguthaben oder lt. Satzung

Verlust

keinen Anteil, außer bei Insolvenzverfahren

beschränkte Haftpflicht mit Geschäftsanteil; Nachschusspflicht

Abzug vom Geschäftsguthaben; Geschäftsguthaben oder lt. Satzung

Auflösungsgrund

Zeitablauf, Beschluss,

Insolvenzverfahren über das Gesellschafts-vermögen

Zeitablauf, Beschluss,

Insolvenzverfahren über das Gesellschafts-vermögen

Zeitablauf, Beschluss, weniger als drei Mitglieder

2.3 Bilanzanalyse

Bilanzkennzahlen sollen im Rahmen der Bilanzanalyse einen Einblick in die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage eines Unternehmens gewähren.

Bilanzkennzahlen werden vom Unternehmen selbst, aber auch von Banken, Gläubigern, Investoren und Analysten berechnet und für Entscheidungen genutzt.

2.3.1 Zweck der Bilanzkennzahlen

Einzelne Bilanzposten (z.B.: Anlagevermögen in Höhe von 10 Mio. €) sind i.d.R. wenig aussagekräftig. Interessanter sind damit in Zusammenhang stehende Fragestellungen, z.B.

Die Bilanzkennziffern setzen Posten der Bilanz in ein Verhältnis zueinander. Dies kann "vertikal" (d.h. Posten der Aktivseite der Bilanz werden in ein Verhältnis zueinander gesetzt; oder entsprechend Posten der Passivseite) oder "horizontal" (Posten der Aktivseite werden in Beziehung zu Posten der Passivseite gesetzt) geschehen.

Daraus lassen sich Erkenntnisse über die Finanzierung, die Flexibilität (bei rückläufigem Geschäft), die Bonität (Kreditwürdigkeit) oder die finanzielle Stabilität eines Unternehmens gewinnen.

2.3.2 Bilanzanalyse-Kennzahlen in der Übersicht

Vertikale Bilanzstruktur

Vermögensstruktur

Anlagenintensität = Anlagevermögen / Gesamtvermögen

Die Höhe der Anlagenintensität ist von der Branche abhängig:

Hohe Anlagenintensität

Eine hohe Anlagenintensität – d.h. ein hoher Anteil des Anlagevermögens am Gesamtvermögen – bedeutet:

Niedrige Anlagenintensität

Eine außergewöhnlich niedrige Anlagenintensität kann darauf hindeuten, dass altes, u.U. bereits vollständig abgeschriebenes Anlagevermögen (ggf. veralteter Maschinenpark) vorliegt.

Umlaufintensität = Umlaufvermögen / Gesamtvermögen

Die Höhe der Umlaufintensität ist von der Branche abhängig: ein Handelsunternehmen wird aufgrund der hohen Vorratsbestände eine höhere Umlaufintensität aufweisen als ein Maschinenbauunternehmen.

Hohe Umlaufintensität

Eine hohe Umlaufintensität – d.h. ein hoher Anteil des Umlaufvermögens am Gesamtvermögen – bedeutet:

In den meisten Fällen ist eine hohe Umlaufintensität aufgrund der genannten Aspekte positiv zu beurteilen; u.U. kann sie jedoch auch auf hohe bzw. überhöhte Lagerbestände oder ausstehende Forderungen bei Kunden hindeuten.

Insofern ist diese Kennzahl im Zeitverlauf zu vergleichen und im Kontext zu betrachten:

Erhöht sich der Umsatz, wird sich in der Regel auch das Umlaufvermögen erhöhen, da höhere Vorratsbestände benötigt werden und höhere Kundenforderungen vorliegen. Beide Bilanzposten gehören zum Umlaufvermögen.

Kapitalstruktur

Eigenkapitalquote = Eigenkapital / Gesamtkapital

Die Eigenkapitalquote zeigt, wie hoch der Anteil des Eigenkapitals am Gesamtkapital ist.Je höher die Eigenkapitalquote, umso höher ist die finanzielle Stabilität des Unternehmens und die Unabhängigkeit gegenüber Fremdkapitalgebern. Banken bewerten daher die Bonität eines Unternehmens bei hoher Eigenkapitalquote höher.

Fremdkapitalquote = Fremdkapital / Gesamtkapital

Eine hohe Fremdkapitalquote bedeutet für ein Unternehmen insbesondere:

Eine hohe Fremdkapitalquote wirkt sich jedoch aufgrund des Leverage-Effekts positiv auf die Eigenkapitalrentabilität aus.

Verschuldungsgrad = Fremdkapital / Eigenkapital

Bedeutung eines hohen Verschuldungsgrads siehe Ausführungen zur Fremdkapitalquote verwiesen.

Horizontale Bilanzstruktur

Horizontale Finanzierungsregeln
Goldene Bilanzregeln

Deckungsgrad 1= Eigenkapital / Anlagevermögen >= 1

Deckungsgrad 2= (Eigenkapital + langfristiges Fremdkapital) / Anlagevermögen >= 1

In der Praxis wird die Goldene Bilanzregel I nur selten erfüllt, da in der Realität die Unternehmen großteils fremdfinanziert sind und somit auch das Anlagevermögen nicht mit Eigenkapital finanziert ist.

Goldene Finanzierungsregel

(Langfristiges Vermögen/Langfristiges Kapital) <= 1

(Kurzfristiges Vermögen/Kurzfristiges Kapital) >= 1

Die Goldene Finanzierungsregel (auch als Goldene Bankregel bezeichnet) fordert eine Fristenkongruenz zwischen der Kapitalaufbringung und anschließenden Kapitalrückzahlung (Finanzierung) und der Mittelverwendung (Investition).

D.h.: langfristiges Vermögen (z.B. Gebäude, Maschinen) sollte auch langfristig (mit Eigenkapital oder langfristigen Darlehen) finanziert sein, da es ansonsten über die Laufzeit zu Finanzierungsproblemen kommen kann.

Liquiditätsgrade

Ein Unternehmen ist liquide bzw. solvent, wenn es seinen fälligen Zahlungsverpflichtungen – z.B. aus Mietverträgen, Anstellungsverträgen (Gehältern) oder offenen Rechnungen – jederzeit zum Fälligkeitstermin und in voller Höhe nachkommen kann.

Die Zahlungsverpflichtungen ergeben sich somit

Da bestimmte Daten alleine durch die Bilanz nicht abgebildet werden sind die Liquiditätsgrade oft nicht aussagefähig. Um hier genauere Interpretationen zuzulassen muss die Erfolgsrechnung als Datenlieferant mit herangezogen werden.

Strukturbilanz 2098 (Vorjahr !)
Aktiva Passiva
A. Anlagevermögen 13.787.834 A. Eigenkapital 5.297.201
B. Umlaufvermögen 4.537.936 B. Fremdkapital 13.028.569
1. Vorräte

1.055.926

1. langfristige Fremdmittel 10.845.193
2. Forderungen 3.070.899 2. kurzfristige Fremdmittel 2.183.375
3. sonstige Vermögensgegenstände 24.568
4. flüssige Mittel 386.543
18.325.770 18.325.770
Strukturbilanz 2099
Aktiva Passiva
A.

Anlagevermögen

12.634.589 A. Eigenkapital 6.245.744
B. Umlaufvermögen 5.408.492 B. Fremdkapital 11.797.337
1. Vorräte 1.226.533 1. langfristige Fremdmittel 9.872.111
2. Forderungen 3.721.959 2. kurzfristige Fremdmittel 1.925.226
3. sonstige Vermögensgegenstände 25.432
4. flüssige Mittel 434.568
18.043.081 18.043.081
Eigenkapitalrentabilität

Eigenkapitalrentabilität = Gewinn * 100 / Eigenkapital)

Für das Eigenkapital wird der Anfangsbestand genommen!

2.3.3 Der Weg in die Selbständigkeit

Möglichkeiten:

Businessplan (Aufbau /Struktur - Was steht an welcher Stelle)

2.4 Unternehmenszusammenschlüsse

Unternehmen, die sich zusammenschließen, verfolgen damit meist die folgenden Hauptziele:

Arten von Unternehmenszusammenschlüssen
nach der Produktionsstufe Bindung ohne Kapitalbeteiligung Bindung durch Kapitalbeteiligung

horizontal

vertikal

diagonal

Fachverband

Kartell

Kapitalbeteiligung bis hin zur Übernahme

(freundlich/feindlich)

Konzern

Fusion

Erläuterungen

nach der Produktionsstufe:

2.4.1 Bindung ohne Kapitalbeteiligung

Fachverband

hier werden die jeweiligen Mitglieder fachlich beraten und nach außen hin vertreten.

Kartell

Dies ist ein Zusammenschluss von Unternehmen durch einen Kartellvertrag.

§1 Verbot wettbewerbsbeschränkender Vereinbarungen

Vereinbarungen zwischen Unternehmen, Beschlüsse von Unternehmensvereinigungen und aufeinander abgestimmte Verhaltensweise, die eine Verhinderung, Einschränkung oder Verfälschung des Wettbewerbs bezwecken oder bewirken, sind verboten.

Ausnahme vom Kartellverbot (GWB § 3) = Mittelstandkartell

Generell wird die Einhaltung des Kartellverbots von den jeweiligen Aufsichtsführenden Kartellbehörden (Landes-, Bundeskartellamt bzw. EU-Kommission) geprüft.

Kartellarten

2.4.2 Bindung durch Kapitalbeteiligung

Kapitalbeteiligungen

Diese Form des Zusammenschlusses stellt eine Vorstufe des Konzerns dar

Konzern

Diese Unternehmenskonzentration fasst mehrere wirtschaftsverwandte Betriebe mit Verlust der wirtschaftlichen und Erhalt der rechtlichen Selbstständigkeit meist unter einheitlicher Leitung zusammen.

Nach der Struktur des Konzerns unterscheidet man:

Fusion

Hier verschmelzen durch Fusion (Trust) unter Aufgabe ihrer rechtlichen und wirtschaftlichen Selbstständigkeit mehrere Unternehmen zu einer neuen Firma.

Um eine marktbeherrschende Stellung von fusionierten Unternehmen zu verhindern, muss diese Art des Zusammenschlusses dem Kartellamt angezeigt werden, wenn:

Jedoch kann bei einem möglichen Verbot der Fusion durch die Kartellbehörde, der Bundesminister für Wirtschaft und Technologie, durch eine Ministererlaubnis die Fusion doch noch genehmigen.

z.B.: Der verbotene Zusammenschluss des Springer-Konzerns mit ProSiebenSat.1. Der Kartellsenat des Bundesgerichtshofs BGH hatte Springer Anfang 2006 untersagt, von einer Investorengruppe um den US-Milliardär Haim Saban Geschäftsanteile an ProSiebenSat.1 zu erwerben.

Die Übernahme von 450 Filialen der Supermarktkette Kaiser's-Tengelmann durch Edeka war zunächst am Bundeskartellamt gescheitert. Daraufhin beantragten die Unternehmen eine Sondererlaubnis von Gabriel, die der Minister – verbunden mit umfangreichen Auflagen – erteilte und sich damit über ein Votum der Monopolkommission hinweggesetzt. Dagegen wiederum zogen Rewe und Markant vor das OLG Düsseldorf.

Auswirkungen der Unternehmenszusammenschlüsse

(dieser Ausbeutungsmissbrauch soll durch GWB vermieden werden).

Beurteilung der Unternehmenskonzentration

Pro

Contra

Kostensenkung

leichtere Finanzierung

technischer Fortschritt

Minderung des Risikos

mögliche Sicherung der Arbeitsplätze

wettbewerbsfähig gegenüber dem Ausland

Ausschalten des Wettbewerbs

überhöhte Preise möglich

Machtmissbrauch

mögliche, zu hohe finanzielle Unterstützung durch den Staat in Krisenfällen

Unternehmensziele

Erwerbswirtschaftliche Unternehmen

Diese sind in der Regel in privatem Eigentum. Sie arbeiten nach dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip.

Erwerbswirtschaftliches Prinzip:

Unternehmen streben langfristig den größtmöglichen Gewinn an (Gewinnmaximierung).

Gemeinwirtschaftliche Unternehmen

Diese sind in der Regel im Eigentum der öffentlichen Hand (Bund, Länder, Gemeinden). Sie arbeiten nach dem gemeinwirtschaftlichen Prinzip.

Gemeinwirtschaftliches Prinzip:

Im Vordergrund steht die Bedarfsdeckung (d.h. die Versorgung der Bevölkerung mit bestimmten Gütern). Gewinne werden nicht angestrebt. Die Preise sollen in der Regel die Kosten decken.

Genossenschaften

Genossenschaften sind eine Personenvereinigung; Eigentümer sind die Mitglieder (= Genossen).

Genossenschaftliches Prinzip:

Wirtschaftliche Förderung der Mitglieder durch Selbsthilfe, Selbstverantwortung und Selbstverwaltung.

2.5 Unternehmensziele


Es gibt verschiedene Unternehmensziele, wobei zwischen den ökonomischen, ökologischen und den sozialen Zielen unterschieden wird.

Die ökonomischen bzw. wirtschaftlichen Ziele werden häufig als traditionell bezeichnet.

Beispiele der ökonomischen Ziele:

Die wirtschaftlichen Ziele sind für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit unabdingbar. Aus diesem Grund sind diese Ziele für den Unternehmenserfolg von besonderer Bedeutung.

Nichtsdestotrotz verfolgen die meisten Unternehmen inzwischen nicht nur ökonomische Ziele, da sie sich ihrer sozialen Verantwortung bewusst sind.

Beispiele für ökologische und soziale Ziele:

Grund für diese neuen Zielrichtungen sind die Wertvorstellungen der Bevölkerung. Für Unternehmen ist es wichtig ökologische und soziale Ziele zu verfolgen. Anderenfalls kann sich das Image eines Unternehmens negativ entwickeln.

Schlimmstenfalls ist es dann denkbar, dass die Kunden ein Unternehmen boykottieren.

Um dies zu verhindern, sind die gesellschafts- und humanorientierten Aspekte bei der Festlegung der Unternehmensziele unbedingt zu berücksichtigen.

Zielbeziehungen

Beispiel eines Zielkonfliktes:

Ein Unternehmen will maximalen Gewinn (Ökonomisches Ziel) erzielen und dabei die Umwelt durch minimalen CO2-Ausstoß (Ökologisches Ziel) schützen. Die Reduzierung von CO2-Ausstoß wird jedoch nur durch neue Maschinen und Fertigungsverfahren erreicht. Dies bedeutet zumindest für den Anfang hohe Kosten (Ergebnisverschlechterung - Konflikt zum Ökonomischen Ziel). Gleichzeitig will das Unternehmen motivierte, glückliche Mitarbeiter (Soziales Ziel), aber auch konkurrenzfähig gegenüber Billiglohnländern bleiben.


Beispiel der Zieleinbindung auf unterschiedliche Ebenen in der Aufbauorganisation:

2.6 Finanzierung des Unternehmens

Der Kapitalbedarf eines Unternehmens hängt ab:

Dieser Kapitalbedarf des Unternehmens kann durch Außen- und/oder Innenfinanzierung gedeckt werden.

Innenfinanzierung

Bei der Innenfinanzierung stammt das Kapital aus dem Umsatzprozess des Unternehmens.

Selbstfinanzierung:
Bei der Selbstfinanzierung wird in dem Unternehmen selbst Kapital dadurch gebildet, dass Teile des tatsächlich erzielten Gewinnes nicht ausgeschüttet werden.

Man unterscheidet:

Offene Selbstfinanzierung

Hier wird der in der GuV-Rechnung und in der Bilanz ausgewiesene Gewinn nicht ausgeschüttet.

Er erhöht somit das Eigenkapital.

Eigenkapital = Grundkapital/gesetzliche Rücklagen/freien Rücklagen/Gewinnvortrag

[Rücklagen sind für bestimmte Zwecke zurückgelegte Gewinne, die (im Gegensatz zu Rückstellungen) dem Eigenkapital zugeordnet werden. Sie werden aus reiner Vorsicht gebildet, um bestimmte Risiken extra abzusichern, wie z.B. Verluste durch Gewinnrücklagen.]

Nach § 152 Abs. 2, 3 AktG müssen Aktiengesellschaften die Entwicklung ihrer Rücklagen in der Bilanz oder im Anhang angeben.

Diese Vorschrift gilt für alle Rücklagen, so dass es sinnvoll ist, einen Rücklagenspiegel zu führen, in dem der Stand des Vorjahres, der Jahresüberschuss bzw. -Fehlbetrag, die Einstellungen und die Entnahmen der einzelnen Rücklagenarten und der neue Stand am Stichtag vermerkt sind, so dass eine Bewegung zu erkennen ist.

Verdeckte Selbstfinanzierung

Hier wird das Betriebsvermögen (Aktiva) unterbewertet, bzw. die Betriebsschulden (Passiva) überbewertet.

Unterbewertung der Aktiva:

Überbewertung der Passiva:

Schuldrückstellungen Aufwandsrückstellungen

Rechtsverpflichtung

· Pensionsrückstellungen

· Steuerrückstellungen

· Prozesskostenrückstellungen

· Rückstellung aus schwebenden Geschäften

Selbstverpflichtung

· Instandhaltungsrückstellungen

· Kulanzrückstellungen

Vorteile der Selbstfinanzierung:

Nachteile der Selbstfinanzierung:

Finanzierung durch Kapitalfreisetzung

Hierunter fallen Verkäufe von gebrauchten Anlagegütern über/unter Buchwert

  1. Kauf eines Grundstücks: 1 Mio (aktueller Wert: 3 Mio)
    1. Theoretischer Gewinn: 2 Mio.
  2. Gebäude: 500.000 → wurde abgeschrieben bis auf einen Restwert von 1€
    1. Aktueller Wert: 780.000
    2. Theoretischer Gewinn: 749.999
  3. Ansatzwahlrecht z.B. Patente
    1. Verkaufswert geschätzt 4 Mio → Bilanz = 0€
    2. Theoretischer Gewinn: 4 Mio

Außenfinanzierung

Bei der Außenfinanzierung wird das Kapital dem Unternehmen von außen zugeführt und stammt nicht aus dem betrieblichen Umsatzprozess.

Merkmale der Beteiligungsfinanzierung:

Form und Inhalt der Beteiligungsfinanzierung:

Hängen von der Rechtsform der Unternehmung ab. Diese wird jedoch oft entscheidend von den Finanzierungsmöglichkeiten beeinflusst.

(Siehe Zusammenfassung Unternehmensformen)

Unterscheidungskriterium - Sicherheit:

Ausschließlich maßgebend ist die Kreditwürdigkeit des Kunden

(Vermögens- und Einkommensverhältnisse; Persönlichkeit; Rechtsform der Unternehmung)

z.B. Kontokorrentkredit, Darlehen...

Neben der Kreditwürdigkeit des Kunden wird eine zusätzliche Haftung weiterer Personen verlangt (z.B. eine Bürgschaft).

Bürgschaftskredit:

Bürgschaftsvertrag zwischen dem Bürgen und der Bank (in Schriftform)

Ausfallbürgschaft:

Hier hat der Bürge „Einrede der Vorausklage“, d.h. er braucht erst dann leisten, wenn z.B. Zwangsvollstreckungsmaßnahmen beim Schuldner erfolglos waren.

Selbstschuldnerische Bürgschaft:

Hier verzichtet der Bürge auf „Einrede der Vorausklage“, d.h. der Gläubiger kann sich bei Fälligkeit der Schuld direkt an den Bürgen wenden.

Die Bürgschaft des Vollkaufmanns ist stets selbstschuldnerisch. Leistet der Bürge, geht die Forderung gegen den Hauptschuldner auf ihn über.

Zessionskredit:

Abtretungsvertrag zwischen dem Schuldner und der Bank (schriftlich).

D.h. der Schuldner vereinbart mit dem Gläubiger, dass eine Forderung gegen Dritte (Drittschuldner) zahlungshalber auf den Gläubiger übergeht (Forderungsabtretung).

Stille Zession:

Drittschuldner weiß nichts von der Abtretung, zahlt also an den Schuldner (riskant für den Gläubiger).

Offene Zession:

Zession wird dem Drittschuldner mitgeteilt, er kann mit befreiender Wirkung nur an den Gläubiger, d.h. an die Bank, zahlen (schädigt den Ruf des Schuldners).

Neben der Kreditwürdigkeit des Kunden wird das unmittelbare Zugriffsrecht auf bestimmte Sachen verlangt.

Lombardkredit:

Hochwertige und wertbeständige bewegliche Sachen (z.B. Edelmetalle, Schmuck, Wertpapiere) werden durch Einigung und Übergabe an den Gläubiger verpfändet.

Bei Fälligkeit der Schuld, kann der Gläubiger (nach Wahrung einer Frist) die Pfandsache öffentlich versteigern oder verkaufen.

Wichtig:

Während der Laufzeit bleibt der Schuldner Eigentümer des Pfandes; der Gläubiger ist nur Besitzer.

Sicherungsübereignungskredit:

Bei Maschinen, Einrichtungen, Fuhrpark... wird das Eigentum durch Einigung auf den Gläubiger übertragen.

Der Schuldner bleibt jedoch unmittelbarer Besitzer der Sachen, d.h. der Schuldner kann mit diesen Sachen weiterarbeiten.

Vorsicht:

Sicherungsübereignung ist nach außen nicht sichtbar, d.h. der Gläubiger riskiert, dass die Sache bereits anderweitig übereignet wurde, oder dass der Gegenstand an einen gutgläubigen Dritten veräußert wird.

Mit der Tilgung der Schuld, geht das Eigentum automatisch wieder auf den Schuldner zurück.

Durch Leasing werden vertraglich die Nutzungsrechte an Maschinen und sonstigen beweglichen Anlagegütern für eine bestimmte Zeit auf den Mieter bzw. Pächter (Leasingnehmer) übertragen, der diese Güter in seinem Betrieb einsetzt.

An die Stelle des Kaufpreises tritt also die befristete Nutzung durch Miete oder Pacht.

Man unterscheidet:

Vorteile:

Nachteile:

Verkauf von Forderungen, um direkt Zahlungseingänge auch bei erst späterer Forderungsfälligkeit zu realisieren und das Ausfallrisiko samt dessen Überwachung abzuwälzen.

2.7 Aufbauorganisation

Abbildung Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation bildet das hierarchische Gerüst eines Unternehmens oder einer anderen Organisation, da sie die Rahmenbedingungen dafür festlegt, welche Aufgaben von welchen Personen oder Abteilungen übernommen werden. Die Aufbauorganisation lässt sich in zwei Bereiche unterteilen: Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese.

2.7.1 Die Aufgabenanalyse

In der Praxis werden die oben genannten Möglichkeiten kombiniert.

Die Aufgabensynthese

Die sachlogische Zusammenfassung einzelner Teilaufgaben zur Bildung von Gruppen, Stellen und Abteilungen.

Abbildung Aufgabenanalyse
Funktionale Aufbauorganisation

Beispiel: Die Abteilung Forschung und Entwicklung ist unter einer Leitung sowohl für den Bereich PKW als auch für den Bereich LKW zuständig.

Divisionale Aufbauorganisation

Bei der Siemens AG kennt man unter anderem folgende Sparten:
Energietechnik, Nachrichtentechnik, Datenverarbeitung und Medizintechnik.

Ziele der Aufbauorganisation

Einliniensystem

Abbildung Einliniensystem

Bei dem Einliniensystem gilt das Prinzip der Einheit der Auftragserteilung. Jeder Mitarbeiter hat genau einen Vorgesetzten und jeder Vorgesetzte hat mehrere ihm unterstellte Mitarbeiter. Die Kommunikationswege verlaufen bei diesem System demnach vertikal.

Einliniensysteme in der Praxis

Typische Organisationsstruktur für:

Vorteile des Einliniensystems

Nachteile des Einliniensystems

Mehrliniensystem

Abbildung Mehrliniensystem

Im Gegensatz zum Einliniensystem können im Mehrliniensystem Anweisungen auf dem sogenannten kurzen Dienstweg erteilt werden, ohne dass eine lange Hierarchiekette durchlaufen werden muss. Die übergeordneten Instanzen bestehen aus verschiedenen spezialisierten Kompetenzbereichen, die sich teilweise überschneiden können. Die untere Instanz hat den Vorteil, fachspezifische Anweisungen/Informationen auf direktem Wege zu bekommen. So werden Informationswege verkürzt.

Das Mehrliniensystem unterscheidet sich vom Einliniensystem durch kürzere Kommunikationswege von oben nach unten. Anweisungen können schneller erteilt und ausgeführt werden.

Vorteile des Mehrliniensystems
Nachteile des Mehrliniensystems

Stabliniensystem

Abbildung Stabliniensystem

Die Stablinienorganisation – oft auch als Stabliniensystem bezeichnet – erweitert das Einliniensystem um einen Stab. Der Stab ist hierbei eine Stelle, die von einer oder mehreren Personen besetzt werden kann. Die Mitglieder von Stabstellen sind meistens Spezialisten für bestimmte Gebiete. Sie haben die Aufgabe, eine Instanz in bestimmten Fragen durch Beratung zu unterstützen und zu entlasten. Eine Stabstelle hat jedoch keine Weisungs- bzw. Leitungsbefugnis. Demnach bleiben die Hierarchie und der Weg von Anweisungen und Informationen in der Organisation durch die Stabstelle unbeeinflusst.

Stablinienorganisation in der Praxis

Beispiele Für Stabstellen in Unternehmen

Vorteile der Stablinienorganisation

Nachteile der Stablinienorganisation

Spartenorganisation

Abbildung Spartenorganisation

Man spricht von einer Spartenorganisation eines Unternehmens, wenn die Organisationsstruktur eines Unternehmens auf einzelne Sparten ausgerichtet ist. Diese Sparten können einzelne Produkte und Produktgruppen, Geschäftsbereiche oder Gebiete abdecken, auf denen das Unternehmen tätig ist.

Vorteile der Spartenorganisation

Die Spartenorganisation ist eine häufig anzutreffende Organisationsform, weil mit ihr viele Vorteile verbunden sind. Die einzelnen Sparten werden mit vergleichsweise kleinen Arbeitsgruppe betreut, so dass die Kommunikationswege kurz sind. Zugleich wird das Fachwissen über ein bestimmtes Produkt oder ein Gebiet gebündelt, so dass auch hier effektive Arbeitsweisen möglich sind. Durch getrennte Buchhaltung kann jederzeit der Geschäftserfolg der einzelnen Sparten festgestellt werden. Damit kann schnell erkannt werden, welche Bereiche besonders gewinnbringend sind.

Nachteil der Spartenorganisation

Da innerhalb der einzelnen Sparten alle Tätigkeiten von der Entwicklung/Planung eines Produktes über die Produktion bis zum Marketing und Verkauf innerhalb der Sparte abgewickelt werden, kommt es bei größeren Unternehmen zu einer Dopplung von Aufgaben. So werden beispielsweise die Marketing- und Vertriebsstrategien von der einzelnen Sparte festgelegt, Synergieeffekte werden selten genutzt. In der Regel gehen Spartenorganisationen mit einem großen Verwaltungsaufwand einher, da zentrale Verwaltungsaufgaben nicht zusammengefasst werden.

Spartenegoismus

Eine oft zu beobachtende Erscheinung in Spartenorganisationen ist der Spartenegoismus. Die Mitarbeiter in den einzelnen Sparten versuchen, möglichst viele Ressourcen für die eigene Sparte zu bekommen/zu nutzen, um den Gewinn dieser Sparte zu maximieren. Das kann den innerbetrieblichen Wettbewerb fördern und insgesamt das Betriebsergebnis verbessern. In extremen Fällen behindert der Spartenegoismus jedoch den gesamten Geschäftserfolg. Das ist insbesondere dann der Fall, wenn eine einzelne Sparte versucht, ihren Bereich auf Kosten anderer Bereiche auszubauen.

Matrixorganisation

Abbildung Matrixorganisation

Als Matrixorganisation wird eine Organisationsstruktur eines Wirtschaftsunternehmens bezeichnet, in dem sich unterschiedliche funktionale Organisationsbereiche und mit der Organstation der Produktbereiche überschneiden und eine Matrix bilden.

Organisationsstruktur der Matrixorganisation

In jedem größeren wirtschaftlichen Unternehmen werden unterschiedliche Produkte, Waren und Dienstleistungen produziert und angeboten. Oft wird die Organisationsstruktur in diese einzelnen Geschäftsbereiche aufgeteilt (Produkt A, Produkt B). Zugleich gibt es in jedem Unternehmen übergreifende Aufgaben bzw. Funktionsbereiche, die Einkauf, Marketing, Vertrieb, Buchhaltung und vieles mehr umfassen können.

In der klassischen Spartenorganisation übernehmen die einzelnen Geschäftsbereiche diese Aufgabe. Bei der Matrixorganisation werden diese übergreifenden Aufgaben von eigenen Geschäftsbereichen übernommen. Die Matrix bildet sich nun aus den Schnittstellen der Produktionsbereiche mit den übergreifenden Aufgaben und Funktionsbereichen. Die Schnittstellen sind sowohl den jeweiligen Geschäftsbereichen als auch den Funktionsbereichen verantwortlich.

Flache Hierarchien, hoher Kommunikationsbedarf

In der idealtypischen Matrixorganisation sind alle Bereiche gleichberechtigt. Das Team für das Produkt A steht neben dem Team für das Produkt B. Gleichberechtigt wiederum sind die Funktionsbereiche Einkauf, Vertrieb usw. In der Regel entsteht in dieser Organisationsform daher ein hoher Kommunikationsbedarf.

Insbesondere bei der Verteilung von Ressourcen können betriebsinterne Konflikte entstehen, wenn es beispielsweise dem Bereich Produkt A gelingt, große Marketingkapazitäten abzugreifen, die dem Produkt B nicht mehr zur Verfügung stehen. Auch an den Schnittstellen ergeben sich immer wieder Konflikte, wenn die Abteilung ebenso dem Team der Produktlinie als auch der funktionalen Abteilung verantwortlich ist. Es ist zu beobachten, dass sich sehr schnell Hierarchien herausbilden, die nur schwerlich aufgebrochen werden können.

2.7.2 Ablauforganisation

Ablauforganisation bezeichnet die dynamischen Arbeitsprozesse, die zur Erreichung bestimmter Ziele dienen. Dabei werden die Faktoren Raum, Zeit, Sachmittel und Personen berücksichtigt. Der Begriff der Ablauforganisation wird langsam abgelöst von dem englischen Begriff „Prozessmanagement“.

Aufgaben der Ablauforganisation

Ziele der Ablauforganisation

2.8 Führungsstil

2.8.1 Führungsstile nach Max Weber

Diese 3 Führungsstile gehen auf die 3"reinen" (d.h. idealtypischen) Formen der Herrschaft von Max Weber (1864 – 1920) zurück (Weber, Max: Wirtschaft und Gesellschaft, Kapitel III, Die Typen der Herrschaft, 1922). Weber fragt: Warum lassen sich Menschen beherrschen? Anhand der 3 Gründe, die er erkennt, formuliert er 3 Formen der Herrschaft:

  1. Traditionale oder patrimoniale Herrschaft beruht auf dem Alltagsglauben an die geltende Traditionen und der Legitimität der durch sie Berufenen
  2. Charismatische Herrschaft beruht auf dem Glauben an die Heiligkeit oder Heldenkraft einer Person und der durch sie geschaffenen Ordnung
  3. Bürokratische oder rationale Herrschaft beruht auf dem Glauben an die Legalität gesetzter Ordnungen (Gesetze, Regeln, Zuständigkeiten)

Die Führungslehre hat diese Grundformen aufgegriffen, sie hinsichtlich der Führung in Unternehmen und Organisationen modifiziert und 3 grundlegende Führungsstile definiert:

2.8.2 „Klassische" Führungsstile

Diese 3 Führungsstile gehen auf Kurt Lewin (geboren 1890 in Posen, gestorben 1947 in den USA), den Begründer der modernen Sozialpsychologie und dessen empirische Untersuchungen zurück. Lewin untersuchte mit seinen Mitarbeitern White und Lippitt in der Iowa Child Welfare Research Station in den Jahren 1937 und 1938 anhand von Jungengruppen die Wirkung verschiedener Führungsstile auf die Gruppenatmosphäre: Produktivität, Zufriedenheit, Gruppenzusammenhalt und Effizienz (Lück, Helmut E.: Kurt Lewin, Weinheim, 1996, S. 98).

Autoritärer Führungsstil

  • Klare Trennung: Vorgesetzte entscheidet und kontrolliert; Mitarbeiter führen aus.
  • Folge ist ein distanziertes Verhältnis

Kooperativer Führungsstil

  • Mitarbeiter werden in den Entscheidungsprozess mit einbezogen
  • Delegation ist möglich
  • Fremdkontrolle wird (teilweise) durch Eigenkontrolle ersetzt
  • Vorteile: besseres Verständnis über die Zusammenhänge, höhere Motivation

Laissez-faire Führungsstil

  • Mitarbeiter haben volle Freiheit
  • Entscheidung und Kontrolle liegt bei der Gruppe

2.8.3 Vor- und Nachteile der "klassischen" Führungsstile

Der autoritäre Führungsstil

Vorteile: Schnelle Handlungsfähigkeit. In Krisensituationen ist es wichtig, schnelle Entscheidungen zu treffen. Die Verantwortung ist klar.

Nachteile: Die Mitarbeiter werden demotiviert und sehen keine Notwendigkeit, sich eigene Gedanken zu machen und selbst initiativ zu werden. Der Vorgesetzte wird leicht überfordert mit der Aufgabe, alles selbst entscheiden zu müssen. Fehler oder falsche Einschätzungen können die Folge sein. Wenn er mal nicht da, geht die Arbeit nicht weiter.

Der kooperative Führungsstil

Vorteile: Die Motivation der Mitarbeiter wird gefördert, weil die Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter ernst genommen werden. Der Vorgesetzte wird entlastet. Das Arbeitsklima ist angenehm und fördert gute Ergebnisse.

Nachteile: Es besteht die Gefahr, dass es zu keinen klaren Entscheidungen kommt. In seinem Bemühen es allen recht zu machten, kann sich der Vorgesetzte im Ernstfall nicht durchzusetzen. Darunter kann die Disziplin leiden, notwendige Entscheidungen können auf die lange Bank geschoben werden.

Laissez-faire Führungsstil

(Laissez-faire ist aus dem Französischen. Es meint „lasst machen“, „einfach laufen lassen“)

Vorteile: Da die Mitarbeiter selbstbestimmt mit einem großen Spielraum handeln, kann sich das motivierend auswirken und die Mitarbeiter können ihre persönlichen Stärken einbringen.

Nachteile: Nicht jeder Mitarbeiter kann mit dem hohen Maß an Freiheit umgehen. Ohne die ordnende Hand des Vorgesetzten tritt leicht Desorientierung auf.

2.8.4 Management-Methoden

Management-Methoden sollen helfen, die Mitarbeiter eines Unternehmens bestmöglich zu führen. Es wird der Versuch unternommen, unterschiedliche Führungsstile zu klassifizieren. Einige dieser methodischen Ansätze haben sich in der Praxis durchgesetzt, andere sind nur umzusetzen, wenn auch eine hinreichend geeignete Organisationsstruktur geschaffen wird. Es gibt zahlreiche solcher Management by-Methoden, bei denen jeweils ein Prinzip im Vordergrund steht, andere Führungsstile werden wiederum als Mischformen praktiziert. Im Folgenden sollen die verbreitetsten Management-Methoden erläutert werden:

Management-by-Objectives (MbO)

Management-by-Objectives (MbO) bedeutet Führen durch Zielvereinbarung und stellt eine absolute Zielorientierung in den Vordergrund. Dabei werden aus übergeordneten Unternehmenszielen Bereichs-/Abteilungsziele sowie Mitarbeiterziele deduktiv abgeleitet und jeweils als Handlungsmaxime definiert. Ausrichtung, Inhalte und Koordination der Mitarbeiteraktivitäten treten dagegen in den Hintergrund.

Die Leistungen aller Beteiligten werden dann an der Zielerreichung gemessen. Wesentlich bei dieser Methode ist, dass Ziele nicht vorgegeben, sondern zusammen mit den betroffenen Mitarbeitern 'vereinbart' werden, was die Ziel-Erreichbarkeit und -Motivation fördern soll.

Vorteile Management-by-Objectives

Nachteile Management-by-Objectives

Management-by-Delegation (MbD)

Management-by-Delegation (MbD) ist im Prinzip identisch mit dem Harzburger Modell und bezeichnet ein Managementkonzept, bei dem die Mitarbeiter nicht nur die Aufgaben und Kompetenz übertragen bekommen, sondern die zugehörige Handlungsverantwortung mittragen sollen. Der Vorgesetzte überlässt die Art der Durchführung dem jeweiligen Mitarbeiter und greift grundsätzlich nicht ein. Die Führungskraft behält die Verantwortung für die richtige Stellenbesetzung, die Aufgabenabgrenzung und die Kontrollfunktion. Dieses Konzept wurde von der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft in Bad Harzburg Ende der fünfziger Jahre entwickelt und ist in Ansätzen nach wie vor verbreitet. Allerdings gilt der ursprüngliche, bürokratisch anmutende Rahmen mit Stellenbeschreibung und formalisierten Anweisungen als nicht mehr zeitgemäß.

Vorteile Management-by-Delegation

Nachteile Management-by-Delegation

Management-by-Exception (MbE)

Management-by-Exception (MbE) beschränkt sich auf die Führung im Ausnahmefall und soll die Schwächen des MbD vermeiden helfen. Ein Ausnahmefall ist z.B. dann gegeben, wenn im Verantwortungsbereich eines Mitarbeiters außergewöhnliche Soll-Ist-Abweichungen auftreten oder die finanzielle Budgetgrenze um einen zuvor definierten Betrag X überschritten wird. In solchen Fällen greift die übergeordnete Managementebene ein und behält abschließende Entscheidungsgewalt.

Vorteile Management-by-Exception

selbstständiges Arbeiten der Mitarbeiter (wie MbO, MbD),

das Risiko größerer Fehlentscheidungen wird durch die Führung im Ausnahmefall reduziert,

Entlastung der höheren Managementebene ohne Aufgabe einer (letzten) Eingriffsmöglichkeit.

Nachteile Management-by-Exception

aufwändige Prozesse bei der Definition und Beschreibung von Ausnahmeregeln.

Führungsinstrumente

  1. Wertegeleitetes Führungsverständnis vorleben
  2. Orientierung vermitteln
  3. Den Informationsfluss steuern und vorbildlich kommunizieren
  4. Ziele und Aufgabenschwerpunkte vereinbaren
  5. Arbeitsabläufe koordinieren und Projekte effizient steuern
  6. Mitarbeiter motivieren und für Herausforderungen gewinnen
  7. Teams aufbauen und entwickeln
  8. Zeitnah entscheiden und Entscheidungen begründen
  9. Mitarbeitergespräche führen
  10. Mitarbeiterpotenziale erkennen und Perspektiven aufzeigen
  11. Wertschätzend Feedback geben
  12. Unternehmerisches Denken und Handeln fördern
  13. Bereichsübergreifende Zusammenarbeit fördern
  14. Innovationen/Verbesserungen anstreben
  15. Prozesse mit den Mitarbeitern optimieren
  16. Konflikte frühzeitig erkennen und entschärfen
  17. Feedback geben und gezeigte Leistungen anerkennen
  18. Veränderungsprozesse anstoßen und steuern
  19. Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter fördern
  20. Persönliche Reife als Führungskraft ausbauen